Casos de Sucesso

O crescimento acelerado nos anos anteriores deixou evidente a necessidade da organização ter a “operação na mão”.
A rentabilidade advinda com os novos ganhos de volumes e receitas poderia ser comprometida com a ineficiência e ineficácia dos processos.
Expectativa da manutenção do crescimento nos períodos seguintes.
Expectativa de investimentos em outras áreas/disciplinas.

– Gestão por Processos
– Gestão de Mudanças
– Mentoring

> Formar equipes de trabalho do cliente para modelar os processos.
> Capacitar a equipe do cliente em Gestão e Processos.
> Orientar e realizar o mentoring no desenvolvimento dos trabalhos.
> Agregar valor nas soluções de redesenho de processos e problemas ponta a ponta.

+ Arquitetura de processos definida, com responsabilidade claras e processos definidos.
+ A hierarquia organizacional foi revisada, conforme redesenho dos processos e das responsabilidades.
+ Melhoria da performance dos processos, em especial o tempo de carga/descarga de caminhões em mais de 30%.
+ Identificação de gargalos e deficiências nos processos ponta a ponta.
+ Desenvolvimento da visão crítica e sistêmica da equipe do cliente.

Os processos da organização foram revisados, conceitualmente melhorados e o próximo passo seria a implantação das melhorias.
Os processos críticos de negócios precisavam de melhorias consideráveis nos sistemas de ERP, CRM e WMS.
Os sistemas de gestão disponíveis não possibilitavam alterações e upgrades dentro de valores e de cronogramas aceitáveis.
Havia uma expectativa por parte de gestores e usuários-chave pelo uso de sistema integrados, consistentes e com melhores práticas.

– Assessoria e Gestão Programas & Projetos
– Estratégia da TI e Gestão de Projetos de TI

> Definir os requisitos de negócios e apoiar a seleção de software ERP, CRM e WMS.
> Assessorar o fechamento dos contratos e da gestão/governança dos projetos de implantação
> Apoiar a estruturação da TI para suporte pós-implantação.

+ Requisitos de negócios definidos e gerenciados em todo o momento para escolha das soluções e parceiros de implementação ERP, CRM e WMS.
+ Seleção das soluções/parceiros para implementação SAP (ERP), Salesforce (CRM) e SAGA (WMS).
+ Estabelecimento de comitês de gestão/governança dos projetos, bem como assessoria para a Gestão da Integração/Mudança.
+ Estabelecimento de instrumentos de gestão e governança, seguindo as boas práticas de Projetos (base PMI e Ágil).

O turn-over característico do setor não permitia a padronização e consolidação das diversas operações.
As operações distribuídas, principalmente em lojas, apresentavam dificuldade em seguir os padrões estabelecidos.
A diretoria precisava estabelecer critérios para a gestão e operação, tanto centralizada quanto descentralizada.

– Gestão por Processos
– Gestão de Mudanças
– Mentoring

> Formar equipes de trabalho do cliente para modelar os processos.
> Capacitar a equipe do cliente em Gestão e Processos com treinamentos e workshops.
> Orientar e realizar o mentoring no desenvolvimento dos trabalhos.
> Agregar valor nas soluções de redesenho de processos e problemas ponta a ponta.

+ Arquitetura de processos definida, com responsabilidade claras e processos definidos.
+ Ajuste pontual da hierarquia organizacional, conforme redesenho dos processos e responsabilidades definidas.
+ Melhoria da performance dos processos, em especial os processos não centralizados – das lojas.
+ Identificação de gargalos organizacionais e deficiências nos processos ponta a ponta.
+ Desenvolvimento da visão crítica e sistêmica da equipe do cliente.

Necessidade de organização das atividades e das equipes em função do crescimento dos últimos anos.
Alcance de melhores práticas no atendimento aos clientes, principalmente nos nichos de clientes tidos como “grandes regionais”.
Várias iniciativas em curso, sem uma clara priorização de ações.
Necessidade de estabelecimento de um modelo de negócio e gestão para novos sócios e associados.
Necessidade do estabelecimento do reconhecimento por desempenho.

– Gestão da Performance Corporativa
– Modelagem Organizacional
– Mentoring
– Gestão do Desempenho Organizacional

> Equilibrar e orquestrar as diversas iniciativas organizacionais.
> Definir e implantar a performance operacional e do desempenho das equipes.
> Desenvolver as competências de gestão e liderança das equipes.

+ Definição de práticas operacionais em conjunto com desenho dos processos.
+ Novo modelo de precificação e apontamento de serviços.
+ Novo modelo de avaliação de desempenho equilibrado (finanças, excelência operacional e competências individuais).
+ Adoção de práticas de desenvolvimento de equipes.
+ Modelo de negócio orientado para novos sócios e associados.

A metodologia de gestão por processos precisava ser revisada e estar integrada à metodologia de resolução de problemas.
Como uma organização ampla e fisicamente espalhada, havia necessidade de padronização de processos.
Após iniciativas de modelagem de processos ao longo dos anos, vários padrões estavam vigentes e era necessário uma única padronização da modelagem.

– Gestão por Processos

> Metodologia para Gestão por Processos, integrada à metodologia de resolução de problemas, padronizando a disciplina.
> Modelagem de processos para padronização das operações.
> Revisão da cadeia de valor e redesenho de processos.
> Modelagem de Processos para automação e desenvolvimento de sistemas (novos e legados).

+ Definição da Cadeia de Valor.
+ Unificação da metodologia de gestão por processos com a metodologia de resolução de problemas.
+ Padronização dos processos, tanto para os trabalhos nas áreas centralizadas quanto para as áreas/sedes descentralizadas.
+ Processos modelados para geração de BBP (Business Blueprint), orientando o desenvolvimento e implantação de sistemas.

O rápido crescimento da organização gerava dificuldades para se estruturar a hierarquia e as operações.
Os indicadores estratégicos e táticos não estavam definidos e tinham a mesma relevância dos operacionais.
As estratégias de aquisição, comercialização, além dos múltiplos contratos de sociedade e parcerias, não estavam claros, o que aumentava os riscos de aquisição de áreas para futuros loteamentos.
Não havia uma estrutura de fóruns de gestão da organização que se adequasse ao ritmo dos negócios.

– Gestão por Processos
– Modelagem e Governança Organizacional
– Alinhamento Estratégico Operacional

> Alinhar o modelo de negócio com a estratégia, com o modelo de gestão e modelo de operação.
> Definir papeis e responsabilidades.
> Estabelecer os processos-chave, com seus respectivos indicadores.
> Definir forma de governança da organização.

+ Alinhamento entre estratégia, gestão e operação.
+ Papeis e responsabilidades claramente definidos (accountability) para macroprocessos, processos e indicadores (resultados).
+ Fóruns de reunião e decisão definidos, com o que seria discutido, quando, com quem e quais saídas deveriam ser acontecer.
+ Sistema de governança organizacional definido

A aquisição de fazendas por parte do grupo de investidores necessitava de uma forma de gestão e operação, bem como uma forma de governança que proporcionasse conforto para aqueles que não estariam rotineiramente na  operação dos negócio.
Um novo sistema de ERP precisaria definido e implantado para assegurar assertividade no planejamento, controle e apontamento das operações (planejado x realizado), apuração dos custos e visão gerencial executiva.

– Modelagem e Governança Organizacional
– Estratégia da TI e Gestão de Projetos de TI

> Alinhar o modelo de gestão e modelo de operação com o foco do negócio.
> Definir papeis e responsabilidades, estabelecendo os processos-chave, com seus respectivos indicadores.
> Definir forma de governança da organização.
> Definir e implantar um sistema ERP.

+ Papeis e responsabilidades definidos (accountability), com os principais processos e indicadores da operação (resultados).
+ Definição da equipe de trabalho e relacionamento com as demais empresas prestadoras de serviços.
+ Sistema ERP implantado, agrupando o planejamento das operações, apontamentos operacionais, gestão financeira/econômica, custos e informações executivas consolidadas.

A organização estava em pleno crescimento e ampliação de sua atuação em diferentes mercados/segmentos.
A aquisição e incorporação de outras cooperativas necessitava de processos mais estruturados e padronizados.
Necessidade do estabelecimento das regras claras para cooperados e clientes, dentro do tripé Cooperado-Fornecedor, Cooperado-Cliente e Cooperado Cotista.

– Gestão por Processos

> Elaborar a metodologia corporativa para Gestão por Processos, cobrindo o ciclo PDCA.
> Estruturar o Escritório de Processos (estrutura, processos, ferramentas, modelo de gestão, papeis, responsabilidades, capacitação).
> Capacitar os multiplicadores internos e acompanhar um ciclo de modelagem dos processos.

+ Metodologia corporativa para Gestão por Processos elaborada e aprovada pelo corpo diretivo.
+ Escritório de Processos estruturado e formalizado.
+ Ferramenta corporativa para modelagem dos processos selecionada e em pleno uso.
+ Multiplicadores capacitados e atuando em modelagem e redesenho de processos em suas respectivas áreas.
+ Primeiro ciclo de modelagem dos processos, com a cadeia de valor definida e validada.

O direcionamento central (estratégia nacional) estava claro, mas os processos executados localmente precisavam de estruturação e padronização.
O corpo de gestores vislumbrava a operação com processos robustos, além da visão ponta a ponta da operação.
A cadeia de valor deveria ser aberta para todos os serviços ofertados, a fim de comunicar melhor “o que fazemos e como fazemos”.

– Gestão por Processos

> Elaborar a metodologia corporativa para Gestão por Processos, cobrindo o ciclo PDCA.
> Estruturar a cadeia de valor, com macroprocessos e seus desdobramentos para os vários tipos de serviços oferecidos.
> Capacitar os multiplicadores internos e acompanhar um ciclo de modelagem dos processos.

+ Metodologia corporativa para Gestão por Processos elaborada e aprovada pelo corpo diretivo.
+ Ferramenta corporativa para modelagem dos processos selecionada e em pleno uso.
+ Multiplicadores capacitados e atuando em modelagem e redesenho de processos em suas respectivas áreas.
+ Primeiro ciclo de modelagem dos processos, com a cadeia de valor definida e validada, e a operação assistida.

O mercado automotivo foi duramente afetado pela crise nos últimos anos, especificamente entre 2014-2016. Nesse cenário, de tantas dificuldades financeiras, incluindo redução de operações e desligamentos, as equipes podem perder a confiança e o foco na superação dos desafios ao lidar com o presente.
Era necessário realizar um trabalho que envolvesse as equipes, que integrasse novamente os objetivos e restabelecesse a confiança, o foco e a capacidade de superar desafios, envolvendo todos os interessados.

– Coaching & Mentoring
– Competências Conversacionais
– Liderança Transformadora

> Realizar diagnóstico inicial e identificar principais direcionadores.
> Fazer workshops e laboratórios direcionados para os pontos identificados, gerando um conjunto de práticas, comportamentos e ações que resgatariam na equipe (e individual) o espírito realizador, a confiança e a visão do futuro.
> Coaching e mentoring pontuais.

+ Aumento do nível de consciência, confiança e engajamento da equipe.
+ Maior capacidade da equipe em realizar articulações para tratar temas complexos e/ou com várias partes interessadas.
+ Conexão da equipe, e de suas ações, com os direcionamentos estratégicos para os próximos anos.
+ Aumento da capacidade da equipe em transpor as dificuldades internas e de mercado pela adoção de novas ferramentas, práticas e comportamentos.

Um dos principais pontos de análise da performance de vendas estava centrado na rentabilidade de cada pedido de venda. A dificuldade em analisar a rentabilidade, em tempo de realização do pedido, era um ponto importante a era trabalhado. A área de TI, por sua vez, apresentava dificuldades em fazer sua própria gestão e organizar todas as demandas que envolviam alterações nos sistemas de gestão, o que impactava diretamente nas análises de performances de venda, incluindo a rentabilidade em tempo de realização do pedido.

– Gestão por Processos
– Estratégia da TI e Gestão de Projetos de TI

> Realizar o mapeamento dos processos que envolviam pedidos e o cálculo da rentabilidade, utilizando mapa de processos e a árvore de indicadores.
> Realizar o diagnóstico da área de TI e gerar um mapa de estruturação.
> Gerar um plano de transformação da TI, com cenários de implantação ao longo dos períodos.

+ Melhoria dos processos com foco na acuracidade da rentabilidade em tempo de realização de pedidos de venda.
+ Visibilidade dos pontos de atenção e melhorias em processos.
+ Plano de ação coordenado entre áreas para implantação das melhorias em processos.
+ Diagnóstico da TI, com o plano de transformação aprovado pela Diretoria Executiva, além de cenários de atuação da TI a partir de objetivos estabelecidos.

As Usinas precisavam de uma estrutura organizacional adequada para sua gestão, identificando gargalos e possibilitando uma visão sistêmica de sua operação. As  operações de “back-office” precisavam estar melhores estruturadas para dar apoio ao negócio, considerando processos ponta a ponta. O grupo fundador desejava implantar a governança corporativa em poucos anos, assim era necessário estruturar os reportes da operação e de seus indicadores para uma estrutura mais apropriada.

– Gestão por Processos
– Modelagem e Governança Organizacional

> Definir a Cadeia de Valor, com macroprocessos e processos com foco gerencial, atribuindo responsáveis, papeis, indicadores para cada processo.
> Definir os fóruns de discussão e tomada de decisão, Integrando com as práticas já vigentes.
> Gerar uma primeira abordagem de Governança Corporativa.

+ Macroprocessos e processos reorganizados, com ajustes nas responsabilidades e papeis.
+ Estrutura hierárquica modificada e ajustada em função dos compromissos dos processos.
+ Primeiro ciclo de modelagem de processos realizado, com definição do catálogo de serviços de cada processo e seus indicadores.
+ Envolvimento de todas as partes interessadas na construção do modelo de gestão em processos.
+ Primeiro modelo de Governança Corporativa validado pelos fundadores.